Estos tiempos están defindos por la innovación y requieren de una diversidad de perspectivas, ideas y puntos de vista no solo de los individuos, sino también de diferentes funciones de la empresa.  

Según expertos, la transformación digital comenzó en los años de los 1970’s con la introducción de la computadora personal.  Así, nació la capacidad para generar y distribuir información de manera ligera y sin fronteras.  Luego, aparecen tecnologías que multiplican inmensamente dicha capacidad en formas tradicionales y nuevas.

“Los resultados han impactado las jerarquías de empresas, el estilo de liderazgo, la forma de trabajar y las habilidades de aquellos que hacen el trabajo.  Las jerarquías tienen que ser más ágiles, lo cual requiere estructuras de organización mucho más planas que promuevan tomar decisiones rápidas.  Igualmente, los líderes tienen que ser ágil y su estilo debe ser más inclusivo y servidor.  Para llegar a las mejores decisiones, las empresas tienen que aprovechar el talento y la potencial de su capital humano con más autonomía y trabajo de equipo, y el adiestramiento necesario para tener éxito.  Este nuevo ambiente trae innovaciones consigo, lo que demanda el uso de equipos cruz-funcionales.  Finalmente, el desarrollo de habilidades interpersonales es sumamente crítico, tanto para líderes como los trabajadores”, afirma José A. De La Cruz, quien es HR Director de Travelers, empresa líder regional de recursos humanos con sede en Alpharetta, GA, y asesor en oportunidades de capital humano para el equipo de liderazgo regional senior que supervisa la suscripción, las ventas y las operaciones.

Sin embargo, como experto en Recursos Humanos, reconocido por su concentración pasional para lograr innovación, facilitar la transformación de cultura empresarial, ejecutar estrategias que impactan resultados, desarrollar habilidades de líderes y empleados, y ver con el cumplimiento empresarial con leyes y regulaciones laborales, De la Cruz considera que en la evolución digital, el ser humano nunca será totalmente sustituido o eliminado por máquinas.  “¿Por qué pienso así?  En mi opinión, las situaciones siempre van a necesitar un nivel de capacidad de pensamiento cognitivo.  También, creo que se necesita alma para resolver problemas y lograr innovación.  Por más que una máquina se programe o sistemas de inteligencia artificial se desarrollen, nunca lograrán adquirir el nivel de capacidad cognitiva o el alma que solo Dios otorga”.    

La transformación digital ha implicado un cambio de paradigma, ¿qué tipo de habilidades, más allá de las tecnológicas, son necesarias hoy en día para cualquier colaborador en una empresa?

Para colaboradores, dependiendo de sus responsabilidades, las habilidades interpersonales necesarias incluyen, para nombrar algunas, el manejo de redes profesionales, tiempo, y proyectos.  También, se necesita la habilidad de pensamiento crítico, colaboración, trabajar en equipo, adaptabilidad, escucha activa, empatía, proactividad, inteligencia emocional, y tener conciencia de sí mismo.

Los líderes no se escapan del hecho de desarrollar habilidades interpersonales, las cuales no dejan de asombrar.  Para mí, el estilo de liderazgo más efectivo en la edad digital es el Liderazgo Sirviente (Servant Leadership).  La premisa central de este estilo es que uno es, primeramente, un servidor y su deseo natural es el de servirle a otros.  Todo comienza con esa elección consciente.  Luego de elegir, la inspiración para liderar naturalmente se emite. 

La efectividad del Líder Servidor es medida por el impacto del servicio brindado.  El Líder Servidor se debe preguntar si las personas servidas, por ejemplo: ¿han crecido como individuos; ven mejoramiento en su carrera; tienen más confianza; han mejorado su salud o estilo de vida; tienen más capacidad para tomar decisiones o hacer cosas; llegaron a sus metas; o superaron obstáculos?

El Liderazgo Sirviente es caracterizado por habilidades fundacionales, tales como atención a las necesidades de otros, el bienestar de los demás, una mentalidad comunal, humildad, empatía, autenticidad, persuasión, inteligencia emocional, integridad, y previsión. 

En la edad digital, los líderes tienen que dejar de ladrar órdenes desde su torre de marfil.  Tienen que ser visibles en las trincheras donde se encuentran los trabajadores.  Este nuevo ambiente manda que el líder tenga un aquél más servidor.   

¿Cómo puede el capital humano ayudar a la transformación digital y viceversa?

Tanto el capital humano, como la empresa, tienen mucho impacto en el éxito de cualquier transformación.  Lo primero que deben hacer aquellos que temen la transformación es buscar la forma de vencer el miedo de lo desconocido.  El hecho de cambiar y transformar da miedo porque uno no sabe lo que hay detrás de esa puerta, ¿verdad?  La mejor forma de vencer ese miedo es tomar una actitud de curiosidad.  Si, la curiosidad le abre los ojos y la mente a uno, lo cual es requerido para entender las cosas y, en consecuencia, abrazar lo antes desconocido.  Por supuesto, cuando hay duda alguna, compañeros de trabajo que demuestran entendimiento de las cosas son fuentes de aprender.  También, supervisores y líderes son otros vehículos de información que pueden contestar preguntas, explicar situaciones, y satisfacer esa curiosidad. 

En términos de la empresa, la transparencia es lo principal que determina si una transformación se da o no.  Altos funcionarios empresarios tienen que ser transparentes en sus comunicaciones con los empleados.  Esa comunicación debe ser frecuente y detallada.  Igualmente, esos foros y medios de comunicación deben dar la oportunidad a empleados de expresar sus puntos de vista, percepciones, inquietudes, y sugerencias. 

El éxito de cualquier tipo de transformación se debe, totalmente, al esfuerzo colectivo entre la empresa y sus empleados,  ¡sin duda!        

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan las empresas en la gestión del capital humano en la era de la transformación digital?

Cada empresa es diferente y tiene diferentes desafíos con sus empleados en la era de transformación digital.  Por ejemplo, no todo empleado entiende la necesidad de la transformación y, por lo tanto, se ve en conflicto con sus emociones.  Algunos empleados no pueden, o saben, cómo adaptarse al cambio, quizás porque el obstáculo es la falta de habilidad interpersonal o el ser testarudo.  En otros casos, la raíz del desafío es la falta de adiestramiento a los sistemas o protocolos nuevos, el reclutar talento sin los requisitos mínimos, el uso exceso de tecnología para la comunicación a costa de comunicación en persona, conflictos con el trabajar híbrido versus remoto. 

También, yo he consultado a líderes con casos adonde he visto la falta de herramientas necesarias para empleados desempeñar nuevas tareas, la reducción de oportunidades para desarrollar carreras profesionales, la percepción de la falta de diversidad en el cuerpo de empleados, empleados no se sienten incluidos o que son parte del equipo.  En fin, estos son solo algunos ejemplos entre la miríada de ejemplos que se pueden dar.

¿Es la salud mental de los colaboradores abordada con suficiente importancia dentro de las empresas?

En mi opinión, el tema de la salud mental es algo nuevo que se ve más y más hoy en día.  Y como todo lo que es nuevo, o que no se ve a menudo, hay una gran variedad en cómo estos casos se administran.  En la mayoría de empresas grandes y/o globales, este tema se toma con mucha seriedad.  En mi experiencia personal, por ejemplo, he trabajado en dichas empresas con los recursos de beneficios para ofrecerle a empleados opciones de programación y servicios profesionales médicos.  Desafortunadamente, se ven situaciones adonde empresas pequeñas no tienen ese nivel de recursos para presentarle dichas opciones a sus empleados.  Mirando hacia el futuro, yo creo que la salud mental de empleados va a estar entre los cinco desafíos de capital humano más importantes para empresas – junto a trabajo remoto, diversidad e inclusión, discriminación (de acoso, empleo, igualdad de paga, etc.), y retención/reclutamiento de talento. 

Un reciente estudio afirma que la mayoría de los colaboradores alrededor del mundo están estresados y que esto genera pérdidas millonarias a las empresas. En su experiencia, ¿es el burnout un problema para encender las alarmas?

Esta pregunta está relacionada con la previa sobre salud mental.  ¡Y, si, yo creo que el burnout ya llegó al nivel que requiere los bomberos!  En tiempos anteriores, la dinámica de la relación entre empleados y empresas no se prestó para que empleados se sintieran confiados en expresar sus opiniones de esta índole por miedo de ser despedidos.  La dinámica de hoy es muy diferente y ese burnout ahora se manifiesta bajo la rama de salud mental.  Cuando uno considera los cinco desafíos mencionados en mi respuesta previa, opino que no queda duda que estos cinco desafíos son impactados por burnout y ese burnout contribuye al deterioro de nuestra salud mental.    

¿Cómo las políticas de inclusión y diversidad en la gestión de capital humano pueden mejorar los resultados de una empresa?

Hablando específicamente de los EE.UU., aún hay una mala percepción que el concepto de diversidad e inclusión se trata solo de raza, color, y género.  Pero se trata de mucho más, lo cual es de beneficio para la empresa y todo miembro del capital humano.  Hablamos anteriormente que innovación es la marca de la edad digital.  La innovación requiere diferentes perspectivas, ideas, y puntos de vista.  ¿Qué tal el éxito de una empresa innovadora si todos los empleados se miran igual, vienen de las mismas universidades, tienen la misma política, son del mismo género, son todos casados, vienen solo de familias de altos ingresos, hablan de la misma forma, o tienen las mismas habilidades?  Dichos rasgos, por defecto, excluyen a personas diferentes y, de hecho, sería un suicidio empresarial.  Por lo tanto, la inclusión de todo tipo de personal con diversidad en perspectiva, estudios, experiencias, puntos políticos, géneros, color, raza, herencia étnica, estatus de matrimonio, religión, y otras dimensiones más son invaluables para promover innovación en la edad digital.

¿Cómo pueden las empresas fomentar una cultura empresarial que apoye la transformación digital y la innovación?

La cultura empresarial es producto de la jerarquía empresarial y el liderazgo que la manifiesta.  La jerarquía debe facilitar y apoyar la toma rápida de decisiones, el trabajar cruz-funcional, y abrazar distintas opiniones.  Esto manda que la estructura de la empresa contenga lo mínimo de niveles de gerencia, la estrategia se desarrolle al nivel local, y el tomo de decisiones se autorice al nivel más bajo necesario.  En este sentido, los  líderes deben ser mucho más serviciales y facilitadores; tienen que deshacerse de tendencias autocráticas.  Por ejemplo, ellos tienen que proveer la información necesaria para analizar problemas y buscar soluciones, darle licencia a su equipo para tomar decisiones, facilitar el intercambio de ideas, promover opiniones diferentes, y proveer los recursos necesarios para desempeñar su trabajo.  En fin, la empresa tiene que ser ágil en responder de forma rápida para aprovechar las oportunidades que provee el mercado y poder girar de cualquier manera cuando así lo manda el mercado.      

La retención del humano se ha convertido en un desafío para las empresas, ¿cómo pueden las empresas atraer y retener el talento humano en una era de transformación digital?

En mi opinión, las empresas a veces son su peor enemigo porque se han alejado de la importancia de la experiencia humana.  En otras palabras, ¿qué experiencias, como empleados, atrae la lealtad y satisfacción?  Para tener mejor idea, las empresas deben iniciar estrategias de encuestas anuales con sus empleados. 

No existe mejor forma para saber y entender los sentimientos de los empleados que una encuesta dedicada a esa misión.  Dichas encuestas presentan datos importantes que ayudan hacer los cambios necesarios para mejorar esa experiencia humana en la empresa.

Como ejemplos, tanto la retención de empleados como atracción de talento nuevo son impactados por las dinámicas de un ambiente adonde el individuo es respetado y sus opiniones son valoradas, el trabajo está organizado de forma que desarrolla el potencial del empleado, hay oportunidad para crecimiento personal y profesional, los sueldos son competitivos, hay programas de beneficios de salud y más, al empleado se le provee los recursos necesarios para desempeñar su trabajo, hay flexibilidad cuando situaciones personales se presentan inesperadamente.  Estas son pequeñas muestras de la rica información que proveen encuestas sobre la experiencia humana en la empresa.  

¿Cómo pueden las empresas fomentar una cultura empresarial que promueva la colaboración y el trabajo en equipo en un mundo cada vez más digital, donde el trabajo remoto es cada vez más frecuente?

Sin duda, la pandemia le ha presentado obstáculos a la cultura empresarial.  Pero dichos obstáculos de trabajo híbrido o remoto pueden ser superados, todo depende del líder.  Los líderes tienen que establecer el ejemplo, proyectar confianza en sus empleados, demostrar empatía, y ser firme en sus expectativas. 

Por ejemplo, el líder debe establecer los parámetros de comunicación con y entre los empleados, tomar ventaja de la tecnología de video, reunirse en la oficina con su equipo una vez al mes o de cada trimestre, hacer citas semanales con cada individuo de su equipo – así sea de 30 minutos o menos, mantener y apoyar la dinámica de trabajo entre equipo y con otros equipos cruz-funcionales.  También, los líderes deben celebrar los logros individuales y de equipo, asegurar que las cámaras sean utilizadas durante las reuniones de video, asignar a varios empleados la responsabilidad de manejar reuniones o algunos temas de la agenda, darle la oportunidad a empleados de hacer presentaciones como representantes de su departamento, darle licencia a individuos o equipos para tomar decisiones hasta cierto punto, y tomar en cuenta la diferencia en hora de las diferentes zonas de hora.

En fin, apenas he tocado la superficie de ideas.  Para más ideas, la Internet se desborda con recomendaciones de esta índole.