En la oficina del director ejecutivo de GPS Hospitality, Tom Garrett, se encuentra colgada una fotografía enmarcada bastante grande del último tiro de Michael Jordan como jugador de los Chicago Bulls que ganó las Finales de la NBA de 1998.

GPS, una franquicia de Burger King, Popeyes y Pizza Hut con sede en Atlanta, tiene sucursales en alrededor de una docena de estados, pero ninguna en Illinois. Garrett y su empresa de franquicias no tienen conexión con Chicago o Jordania. No es por eso que la foto está ahí. En cambio, sirve como un claro recordatorio de cómo es la grandeza. Esa aspiración perpetua hizo que la empresa sea lo que es hoy.

La historia de Garrett comenzó después de graduarse de la escuela secundaria, cuando trabajaba para el franquiciado de Arby's, RTM Restaurant Group, en Gadsen, Alabama. Quería ir a la Universidad de Auburn y convertirse en ingeniero, pero estaba enamorado de la industria de la restauración.

“Me enamoré de la empresa”, recuerda Garrett. “Me enamoré de la cultura. Me enamoré de la idea de que puedes ser lo que quieras ser. Y no importaba la edad que tuvieras. No importaba si ibas a la universidad. No importaba tu raza. Importaba el rendimiento. Y por eso, me aferré a eso, sin reservas”.

Garrett permaneció en la franquicia durante 25 años y finalmente se convirtió en presidente. El grupo creció hasta contar con 800 restaurantes antes de ser adquirido por Arby's. Garrett luego ascendió a director ejecutivo del gigante de la comida rápida, pero fue despedido después de cinco años. Sin embargo, el director ejecutivo no derrama lágrimas al recordar este momento de su carrera. En realidad, fue lo mejor que le pasó en la vida.

Garrett quería volver a sus raíces como operador. Su visión era una empresa con una gran cultura, gente y sistemas. Sabía que si todos esos factores se combinaban con una misión común, pronto se producirían “cosas increíbles”.

GPS, el primer franquiciado del año de QSR, comenzó el 19 de octubre de 2012 con la adquisición de 42 restaurantes Burger King en Atlanta. Mientras Garrett trabajaba en Arby's, la cadena adquirió Wendy's, por lo que asistía a las reuniones de la junta directiva en las que el presidente siempre preguntaba al director ejecutivo de Wendy's por qué superaba a Burger King en todas las métricas, excepto en hamburguesas. Para Garrett, eso sonaba a potencial.

“En ese momento, supe que, por muy mal que hubieran operado a Burger King durante tantos, tantos años, sabía que en algún lugar allí había un latido fuerte”, afirma.

La estatura de Burger King era alta, pero su desempeño era bajo. Garrett consideró que si GPS podía cerrar esa brecha, crearía una "enorme oportunidad para mucha gente".

Pasó ocho semanas en el programa de capacitación en gestión, donde aprendió cada puesto. Fue allí donde empezó a ver oportunidades, como cuando un cliente se quejaba de un pedido equivocado y el cajero le hacía un interrogatorio. Estos eran los tipos de situaciones que afectaban a los equipos de los restaurantes. Cuanto más veía Garrett, más espacio veía para crecer.

Reuniendo al equipo

La misión del GPS está en su nombre.

La “G” de GPS significa “centrado en objetivos”, lo que demuestra la importancia de establecer metas ambiciosas. Garrett quería crear un entorno en el que se animara a los empleados a soñar en grande, superar sus límites y alcanzar su máximo potencial. La “P” significa “orientado a las personas”, lo que refleja el compromiso de la empresa de mantener un entorno de trabajo respetuoso y de apoyo. La empresa valora la experiencia práctica y conoce los desafíos que enfrentan los empleados en todos los niveles, ya que muchos dentro de la organización, incluido el propio Garrett, comenzaron desde cero. Este enfoque garantiza que todos en la empresa comprendan la importancia de tratar a las personas con respeto y dignidad. La “S” significa “obsesionado con el servicio”, lo que representa la dedicación de GPS a brindar una hospitalidad de alta calidad.

El director financiero Scott Jasinski fue una de las primeras personas elegidas por Garrett para unirse al equipo de GPS. Su relación profesional comenzó hace casi tres décadas cuando un reclutador se acercó a Jasinski para un puesto que Garrett buscaba cubrir en Cleveland. Primero trabajaron juntos en RTM y luego en Arby's.

Después de varios años en la cadena de rosbif, Jasinski enfrentó un momento crucial cuando Wendy's y Arby's se separaron, lo que llevó a Wendy's a trasladar su sede de nuevo a Ohio. Jasinski rechazó la reubicación y optó en cambio por buscar un nuevo puesto en Atlanta, lo que lo mantuvo fuera de la industria de la restauración durante un breve período. Sin embargo, apenas tres meses después de haber comenzado su nuevo trabajo, Jasinski recibió una llamada de Garrett, que estaba considerando regresar al negocio de la restauración.

“Tom es el tipo de persona que sabes que, haga lo que haga, tendrá éxito”, dice Jasinski. “Así que pensé que no quería perder esta oportunidad porque creo que Tom realmente va a triunfar en Burger King. Tengo mucha fe en él, así que decidí unirme al equipo y luego me dijo a quién más quería incorporar desde el principio. Y todos eran personas que conocía desde hacía casi tanto tiempo como Tom. Así que armamos este equipo. Creo que originalmente éramos cinco o seis personas y todos tenían la misma visión y la misma confianza en Tom. La misma visión de hacer crecer el equipo y el negocio.

"Eso es realmente lo que se basaba en GPS: todos éramos personas que amábamos el negocio y realmente amábamos adquirir, reparar, remodelar y construir nuevos restaurantes y todos estábamos muy motivados por el crecimiento. Esa era la oportunidad". Gary Thomas, vicepresidente de soporte de operaciones, recuerda haber visto un artículo en el Atlanta Journal-Constitution sobre la compra de los restaurantes Burger King por parte de Garrett y haber llamado a Scott Boatwright, quien ahora se desempeña como director ejecutivo interino de Chipotle.

“Le dije: ‘¿Qué demonios está haciendo Tom?’ Y luego dije: ‘Espero que me llame’”, dice Thomas. “Porque para mí siempre fue emocionante pensar en cómo entrar desde el principio en algo. No tenía el dinero para hacerlo yo mismo, pero para ser parte de eso, para ayudar a hacer crecer una empresa, tuve la visión de que iba a encontrar a alguien con dinero que quisiera administrar restaurantes. Me llamó o me envió un correo electrónico y le dije a mi esposa: ‘Acepto el trabajo’. Ni siquiera sabía cuánto era ni cuál era el salario. Fue como decir: ‘Estoy haciendo esto’”.

Garrett deja claro que GPS no es una torre de marfil. La empresa no gestiona todo desde su centro de asistencia en Atlanta. Los restaurantes funcionan mediante un sistema descentralizado en el que los líderes locales son los dueños de la cultura. GPS proporciona el manual y estos directores lo ejecutan.

El presidente Michael Lippert, responsable de la estrategia y las operaciones diarias y que fue fundamental para duplicar la cantidad de restaurantes de GPS, ha trabajado con Garrett durante décadas y comparte su enfoque en la supervisión de restaurantes de alto nivel.

Lippert afirma que la participación en tres marcas permite a GPS diversificar su cartera y, al mismo tiempo, posibilita oportunidades de aprendizaje cruzado. El franquiciado aprovecha los conocimientos y las mejores prácticas de cada concepto e integra estos aprendizajes en sistemas más amplios. Además, la estrategia multimarca de la empresa permite el movimiento de empleados entre cadenas a medida que crecen. Este método mejora las habilidades de los miembros del equipo y crea talentos completos. “En ese momento, nuestra estrategia y cultura se transmiten a través de los directores al mercado, pero ellos son los que dirigen el negocio sobre el terreno”, afirma Lippert.

El ascenso de un gran franquiciado

En 2013, GPS inauguró 15 locales más en Virginia Occidental y Ohio. También remodeló 10 restaurantes. El año siguiente, la operación fue aún más grande. Se compraron casi 80 locales en siete estados y GPS abrió su primer local nuevo en Hoschton, Georgia. En 2015, se añadieron 84 locales en Georgia y Michigan, además de 16 remodelaciones más y tres nuevas construcciones.

La mayor adquisición en la historia de la empresa se produjo en 2016. GPS compró 194 restaurantes en cinco estados del sudeste (lo que la llevó a tener más de 400 establecimientos en toda la empresa) y formó su División del Golfo. Este también fue el año en que se convirtió en franquiciado de Popeyes. Dos años más tarde, la empresa Burger King reconoció a GPS con su premio Global Franchisee of the Year, su premio North America Franchisee of the Year y su premio Gold Crown. Luego, en 2019, la empresa completó su cartera con la adquisición de 75 unidades de Pizza Hut en Kentucky, Tennessee, Alabama y Georgia.

En agosto, GPS contaba con 456 restaurantes: 393 Burger Kings, 18 Popeyes y 45 Pizza Hut.

“Nos gustan las marcas maduras”, dice Garrett. “Me gustan las marcas que tienen un reconocimiento total porque, como franquicia, es muy difícil crear reconocimiento de marca, por eso nos gustan las marcas más maduras y nos gusta involucrarnos y ayudar a que sean más grandes y mejores”.

El perfeccionamiento de los sistemas de formación ha sido un proceso de ensayo y error, en particular cuando se trata de introducir nuevos procesos a una plantilla con décadas de experiencia. Thomas desempeñó un papel en el desarrollo de una estrategia que educara y motivara a los empleados para que se destacaran. Ante el obstáculo de enseñar nuevos procedimientos a empleados experimentados, GPS puso en marcha un sistema de puntuación que ofrecía objetivos e incentivos claros. La puntuación se convirtió en una herramienta fundamental para ayudar a los miembros del equipo a entender cómo mejorar en áreas como la gestión de los alimentos, la eficiencia laboral, el servicio al cliente y la velocidad del servicio. Al ganar puntos en esta puntuación, los trabajadores podían ver un camino directo hacia el reconocimiento, la promoción y las bonificaciones. Al principio, la formación implicaba sesiones largas e intensivas, pero esto resultó ineficaz porque los empleados tenían dificultades para retener la información. Con el tiempo, la empresa pasó a un proceso de formación más práctico y progresivo. A los trabajadores se les enseñaban los nuevos sistemas en partes manejables, lo que les permitía practicar, hacer preguntas y desarrollar gradualmente sus habilidades.

Este método de capacitación evolucionado se puso a prueba recientemente cuando GPS implementó un nuevo sistema administrativo en más de 400 tiendas, reemplazando un sistema que tenía una década de antigüedad. El lanzamiento se llevó a cabo durante dos semanas, con múltiples llamadas de Zoom cada semana centradas en tareas específicas como la previsión y la programación. Esta instrucción paso a paso, seguida de una revisión y comentarios, ayudó a los empleados a aprender y aplicar el nuevo sistema.

Según Brian Arnold, director de desarrollo, al adquirir un nuevo mercado, GPS prioriza la mejora de las tiendas y se ocupa de tareas de mantenimiento postergadas, que suelen descuidarse cuando una empresa se prepara para la venta. Esto incluye trabajos esenciales en sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado, trabajos de pintura, reparaciones de estacionamientos y otros problemas de mantenimiento que se han pasado por alto con el tiempo.

Más allá de estas mejoras inmediatas, la estrategia de desarrollo de GPS implica múltiples capas. La empresa no solo se asegura de que las tiendas adquiridas estén en buenas condiciones, sino que también lleva a cabo amplios proyectos de remodelación y busca el crecimiento orgánico. Hasta la fecha, se ha remodelado casi el 60 por ciento de la superficie de Burger King. Una parte más pequeña de la cartera ya estaba actualizada en el momento de la adquisición, pero la mayoría requirió importantes esfuerzos de remodelación.

Además, aproximadamente el 14 por ciento de su cartera consiste en tiendas de nueva construcción. El proceso típico de construcción de un nuevo establecimiento demora aproximadamente siete semanas desde el inicio de la obra hasta su finalización, aunque este plazo puede extenderse a 90 días en los casos en que se derriba un edificio antiguo y se reemplaza por una construcción nueva.

Joe Waller, vicepresidente de la División del Golfo, es un ejemplo del sistema descentralizado de GPS. En lugar de estar basado en Atlanta, vive más cerca de la región que comprende Alabama, Mississippi, Florida, Louisiana y Arkansas. Logísticamente, gestionar una adquisición de este tipo es complejo, pero Waller cuenta con el apoyo de un equipo, que incluye seis directores y 27 líderes de distrito que supervisan entre seis y 88 restaurantes. Waller dice que una operación tan amplia no se puede gestionar solo y agradece la colaboración y la dedicación de su equipo como parte integral de la gestión continua y exitosa de estas ubicaciones.

“Gente maravillosa, restaurantes maravillosos, cultura maravillosa y todo gira en torno a la gente”, afirma Waller.

Entre 2012 y 2022, GPS remodeló 192 restaurantes, abrió 51 tiendas nuevas y completó 19 adquisiciones. Durante este período, obtuvo 4.000 millones de dólares en ventas al servir 900 millones de Whoppers en 10 años, 200 millones de piezas de pollo entre 2016 y 2022 y 12 millones de pizzas entre 2019 y 2022.

Alineación de estrategias de marca

Al igual que GPS, la empresa matriz de Burger King, Restaurant Brands International, comprendió lo mucho que la cadena estaba pasando por dificultades. Por eso, en septiembre de 2022, la empresa anunció públicamente un plan de transformación Reclaim the Flame de 400 millones de dólares que abarca remodelaciones, renovaciones, tecnología, publicidad y actualizaciones digitales.

Garrett dice que no se trata solo de palabras escritas en una página. Es un plan definido y un espíritu de colaboración. Es cierto que no siempre se ha sentido así. A veces, parecía que el franquiciador lo estaba poniendo contra las cuerdas. Pero en este caso, GPS participó en la elaboración de la estrategia Reclaim the Flame y ha cosechado los beneficios, como el nuevo énfasis en la Whopper y el jingle publicitario actualizado que cambia el lema de Burger King a "You Rules" (Tú mandas).

A medida que Burger King y los franquiciados comenzaron a realizar inversiones conjuntas, las ventas y el tráfico han experimentado un aumento. Garrett afirma que este movimiento positivo habla del poder de la marca y es una prueba de que la cadena está cerrando la brecha entre el rendimiento y el potencial. GPS ha visto más remodelaciones, nuevos restaurantes y un mayor enfoque en las operaciones, la simplificación, la hospitalidad y la tecnología.

Garrett también reconoce la importancia del flujo de caja libre de los franquiciados por parte del director ejecutivo de RBI, Josh Kobza, el presidente de RBI, Patrick Doyle, y el presidente de Burger King para Estados Unidos y Canadá, Tom Curtis. La rentabilidad promedio de los franquiciados de la cadena por restaurante aumentó casi un 50 por ciento en 2023, pasando de 140.000 dólares a más de 205.000 dólares.

GPS respaldó plenamente el programa Reclaim the Flame. En 2023, el franquiciado completó 22 remodelaciones y nuevas inauguraciones de restaurantes. También trabajó con Burger King para diseñar “Sizzle”, un nuevo prototipo con colores más cálidos y modernos, mejoras digitales y una mejor experiencia para los clientes. Como miembro del comité de imagen, GPS inauguró su versión del prototipo de 60 asientos en Dunwoody, Georgia, en verano.

Por sus esfuerzos, Burger King le otorgó a GPS el premio Desarrollador del Año en 2023.

“Obviamente, fue un período en el que los franquiciados estaban un poco en desventaja desde el punto de vista del flujo de caja libre”, dice Garrett. “Y creo que apreciaron el hecho de que GPS dio un paso adelante y tomó la iniciativa, y muchos franquiciados se entusiasmaron con ello, y está funcionando”.

Arnold dice que el diseño de Sizzle es "muy emocionante". Se ha probado mejor que cualquier cosa que Burger King haya hecho hasta ahora debido a toda la investigación de consumidores que se ha hecho en él. GPS participó en los primeros días del desarrollo del prototipo y realizó un ejercicio de ahorro de costos para ayudar a la marca a ganar algunos dólares del precio de construcción.

“Si miramos lo que hemos hecho en el pasado, no solo Burger King sino otras marcas, casi podemos quitar el logotipo y ponerle otro y decir: '¿Siempre ha sido un Bank of America?' Es difícil diferenciarlo, pero esto es algo muy exclusivo de Burger King. Por eso creo que tiene su propia identidad, se sostiene por sí solo y estoy entusiasmado con ello”, dice Arnold.

En comparación, GPS no ha sido necesariamente uno de los primeros en adoptar el sistema Popeyes, pero a Garrett le gusta la dirección de la cadena y su estrategia continua “Easy to Love” destinada a simplificar las operaciones dentro de los restaurantes. El pollo como proteína central del plato se ha vuelto cada vez más popular en los últimos años, como lo demuestra el sándwich de pollo de Popeyes que se volvió viral hace unos años.

“[La locura por los sándwiches de pollo] fue un caos”, dice Garrett. “Y, una vez más, eso habla del poder de la marca. Pero cuando tienes clientes esperando en fila para conseguir un sándwich de pollo de Popeyes durante una hora, es simplemente increíble. Una locura. Nunca he visto nada igual. Puedes intentar recrearlo. Pero existe algo así como un rayo en una botella y ese fue un momento increíble”.

Carmen Gianguzzo, vicepresidenta de la División Central y líder del contingente de Popeyes, aprecia la calidad de los productos y la destreza de marketing de la cadena. En el segundo trimestre, el lanzamiento de las alitas deshuesadas de la cadena y sus promociones de valor en grandes cajas generaron un crecimiento general de la participación de los restaurantes de servicio rápido en comparación con el año anterior. Además, Popeyes vio un crecimiento del 32 por ciento en las ventas digitales.

“El producto es genial. El marketing es genial. Lo que veo con Popeyes es que realmente están apuntando al consumidor digital en términos de la aplicación o simplemente la interacción en términos de pedirlo en la aplicación”, dice Gianguzzo. “… Realmente creo que están apuntando a ese consumidor más joven. Y creo que con un producto de alitas y deshuesado y la línea de sándwiches, realmente creo que podría ser una oportunidad infinita”.

En lo que respecta a Pizza Hut, GPS está listo para aprender de los nuevos líderes. En mayo, la empresa anunció que el ex director de marketing de Wendy's, Carl Laredo, será su próximo presidente en EE. UU. Además, Melissa Friebe fue nombrada directora de marketing de Pizza Hut en EE. UU. después de pasar 27 años ayudando a hacer crecer a Taco Bell a través de funciones en finanzas, marketing y estrategia de marca. Mike Kovac, director de operaciones de GPS para Pizza Hut, señala a My Hut Box y Tavern Pizza como innovaciones ganadoras en el menú de la cadena.

La entrega a domicilio por parte de terceros también sigue siendo un factor importante. “Hay un consumidor que siempre ha recibido una pizza a domicilio”, dice Kovac. “Pero a medida que las cosas han cambiado debido a la COVID, los consumidores más nuevos, los más jóvenes, están acostumbrados a DoorDash, Uber Eats y todos los proveedores externos y los están utilizando. Era una especie de cliente nuevo para nosotros porque los padres y otras personas tenían un conductor que venía a recoger sus pedidos y la mayoría de nuestros consumidores más jóvenes o universitarios están utilizando una aplicación de terceros y eso nos ha mejorado un poco”.

Formación de la cultura

Garrett afirma que la cultura de GPS se basa en expectativas claras y prácticas consistentes en toda la organización. La empresa establece una visión de cómo debería ser eso para que todos comprendan y se alineen con estos objetivos. La configuración cultural comienza en la cima y es modelada por el liderazgo, luego se transmite a toda la empresa.

Cuando los individuos no encajan, se hace evidente y esos desajustes no duran mucho.

“Siempre se puede saber la cultura de una empresa por su comportamiento cuando no alcanza sus cifras”, afirma. “Por eso somos coherentes, en las buenas y en las malas”.

Trish Farley, vicepresidenta de finanzas, dice que la fijación de objetivos es vital, pero no se limita solo a los negocios. GPS también celebra hitos individuales, como matrimonios, graduaciones y nacimientos. Lo que más le atrae de la empresa es el aspecto humano. Tiene 23 miembros en su equipo de contabilidad y casi la mitad ha estado en GPS durante más de cinco años. La mayoría de ellos han sido ascendidos desde que ella comenzó.

Ella valora la oportunidad que crea el GPS para que todos puedan progresar.

“Para mí, eso es una de las mejores cosas que hacemos”, dice Farley. Stephanie Skidmore, vicepresidenta de asuntos legales, destaca los beneficios de tener un centro de apoyo unido y destaca cómo el tamaño reducido del equipo (que consta de unas 50 a 60 personas) fomenta fuertes conexiones interpersonales. El equipo pasa suficiente tiempo junto haciendo actividades y colaborando para que los empleados realmente se conozcan entre sí. Esta familiaridad significa que cuando alguien necesita ayuda de otro departamento, no solo está enviando un correo electrónico a una dirección genérica, sino que se está comunicando con alguien que conoce personalmente.

Esta dinámica mejora enormemente la colaboración entre departamentos, especialmente para el equipo legal, que interactúa con todos los demás departamentos de GPS.

“Creo que la comunicación es fundamental”, afirma Skidmore. “En una gran corporación, es muy frecuente que la mano izquierda y la mano derecha no sepan lo que hacen los demás. Por eso, para mantenernos alineados con nuestros objetivos y avanzar hacia lo que queremos como empresa, creo que la comunicación es lo más importante. Y creo que hacemos un muy buen trabajo en ese aspecto. Sin duda, aunque tengamos nuestros propios grupos más pequeños, con frecuencia colaboramos con todos los demás en la oficina. Básicamente, siempre nos mantenemos al tanto de lo que nos pasa a los demás”.

Vickie Volan, vicepresidenta de recursos humanos, dirigió a su equipo a través de importantes actualizaciones del sistema de adquisición de talentos de GPS para brindarles a los equipos de restaurantes mejores herramientas para tomar decisiones informadas sobre la contratación de personal. La franquicia busca personas apasionadas por los restaurantes, lo que puede resultar difícil ya que la industria ha requerido mucha resiliencia en los últimos años.

En respuesta a los desafíos de contratación posteriores a la COVID, el equipo de Volan trabajó para ampliar el grupo de solicitantes al asociarse con plataformas como Indeed, CareerBuilder y LinkedIn, que ayudaron a abordar el problema del bajo flujo de solicitantes. La retención, específicamente en el nivel de líder de turno, fue un desafío notable. El equipo de Volan implementó estrategias para aumentar la retención centrándose en objetivos a corto plazo, como objetivos de 90 días, para ayudar a los gerentes a mantener el talento comprometido. Estos esfuerzos han comenzado a mostrar resultados positivos, y los niveles de personal finalmente se estabilizaron y mejoraron en toda la empresa.

“Definitivamente se trató de tomar las herramientas que teníamos y luego simplificarlas, pero al mismo tiempo mejorarlas para que pudiéramos capacitar a nuestros gerentes para que se concentraran en la dotación de personal”, dice Volan.

En cuanto al futuro financiero de GPS, Jasinski dice que los restaurantes están viviendo una época sin precedentes y que no está seguro de qué será de la economía estadounidense. Todos están luchando por la cuota de mercado, las ventas y el tráfico, y describe los descuentos como algo "fuera de control".

Al mismo tiempo, las marcas están ajustando mucho sus precios, pero es una decisión que se ven obligadas a tomar debido a los máximos históricos en mano de obra y materias primas.

“No veo que haya muchos cambios entre ahora y fin de año, pero creo que siempre se consigue”, afirma Jasinski. “He estado haciendo esto durante mucho tiempo. Hay años en los que la utilidad bruta es tan baja como el 67-68 por ciento y hay años en los que es tan alta como el 74-75 por ciento. Así que es realmente un poco cíclico, pero te diré que los últimos tres años no se parecen a nada que haya visto antes en este negocio. Es un desafío encontrar gente realmente buena. Es un desafío competir por los clientes y el tráfico. Todos están tratando de hacer lo mismo: atraer a la gente mediante descuentos y cuando comienzas a hacer eso de manera muy importante, eso se come tu margen. Así que ahora mismo, es un negocio realmente difícil en el que estar”.

Garrett afirma que no hay planes actuales de añadir otra marca al portafolio de GPS, pero no descarta nada. La primera prioridad es optimizar la flota actual de restaurantes mediante remodelaciones y mejoras tecnológicas.

Lo bueno es que GPS puede ganar a su propio ritmo. No es propiedad de un fondo de capital privado y no depende de los rendimientos. La empresa quiere hacer buenas inversiones, pero no gira en torno a objetivos de crecimiento. A veces, esos rendimientos se producen a lo largo de un período y tardan en materializarse.

El GPS es la prueba de que una estrategia de este tipo puede funcionar. Es la prueba de que vale la pena esperar para alcanzar la grandeza.

“Ha sido un gran viaje”, dice Garrett. “Ha sido un gran viaje”.